Comment les poids lourds des technologies se préparent à l'informatique quantique
Vendredi 20 juillet 2018

D'ici l'arrivée de prototypes fonctionnels d'ordinateurs quantiques, les professionnels des nouvelles technologies préparent les futurs logiciels et applications. Sciences et Avenir Reuters, Juillet 2018.

 

Photographie : processeurs quantiques D-wave Creative Commons - Steve Jurvetson

 

 

L'informatique quantique promet une démultiplication phénoménale de la puissance de calcul des appareils (en encodant l'information non pas sous forme de bit simplement binaire et admettant pour valeurs 0 ou 1, mais de qubit, un bit quantique qui permet en plus une superposition linéaire entre le 0 et le 1). Même si les premiers prototypes restent limités, les industriels et analystes placent de grands espoirs dans cette technologie. Les chercheurs misent en effet sur les propriétés quantiques de la matière pour dépasser les limites des ordinateurs actuels qui arrivent à une limite de performance, afin d'aider les secteurs nécessitant de grandes quantités de données, comme la gestion des stocks d'une entreprise ou encore la réalisation de calculs complexes permettant de créer de nouvelles molécules.

 

La fin de la loi de Moore ?

 

"La loi de Moore n’est plus valable depuis les trois dernières années", a déclaré à Reuters Cyril Allouche, directeur du laboratoire de recherche quantique d'Atos. Une référence au principe édicté en 1965 selon lequel la puissance des processeurs double, à prix constant, tous les 18 mois. Mais la puissance de calcul ne fait pas tout : certaines imaginent les processeurs graphiques (GPU, conçus selon une architecture différente) prendre la relève. Voire pourquoi pas, l'ordinateur quantique ?

 

La physique quantique, une branche de la physique développée à partir de la première moitié du 20e siècle, établit entre autres le principe de superposition selon lequel une particule peut être dans plusieurs états au même moment. Contrairement aux processeurs actuels basés sur un système binaire et qui réalisent des calculs de façon séquentielle, les uns après les autres, les processeurs quantiques voient leur puissance augmenter de façon exponentielle avec leur taille.

 

Les standards de cryptage utilisés sur internet seraient menacés

 

Cela rend cette technologie particulièrement efficace pour casser des systèmes de chiffrement comme le RSA, aujourd'hui largement utilisé pour sécuriser les échanges sur internet."Les cryptologues ont déjà conçu des systèmes de cryptographie dits "post-quantique" qui résisteraient aux attaques des ordinateurs quantiques", explique à Reuters Jean-Paul Delahaye, chercheur au Centre de recherche en informatique, signal et automatique de Lille.

 

Mais les entreprises sont encore loin d'être parvenues à construire un ordinateur quantique plus puissant qu'un ordinateur actuel. C'est la "suprématie quantique", un graal après lequel courent les spécialistes. En mars 2018, Google a dévoilé un processeur quantique, Bristlecone, huit fois plus grand que ceux réalisée précédemment par le groupe américain. "Nous sommes prudemment optimistes quant au fait que la suprématie quantique peut être atteinte avec Bristlecone", souligne Julian Kelly, un chercheur du laboratoire de recherche quantique de Google, dans une note disponible sur internet.

 

Préparer les nouvelles applications pour anticiper l'ordinateur quantique

 

Mais si les ordinateurs quantiques peuvent avoir des applications dans la vie courante, ils ne devraient pas rendre les équipements actuels obsolètes pour autant. Le calcul quantique donnera un surplus de puissance très sensible, mais aura des limites et ne permettra pas aux ordinateurs quantiques de tout faire, souligne Jean-Paul Delahaye. "L’ordinateur quantique ne sera pas le remplaçant de l’ordinateur classique", a déclaré à Reuters le directeur technique d'IBM France Frédéric Allard. Et même si IBM et Microsoft annoncent tous les deux un ordinateur quantique fonctionnel d'ici cinq ans, il est difficile de savoir quand ces équipements pourront être effectivement livrés. "Je ne dis pas que c’est impossible à réaliser, mais la recherche avance lentement", a noté Jean-Paul Delahaye.

 

En attendant, des entreprises comme Atos préfèrent se concentrer sur la simulation de processeurs quantiques, qui permet aux chercheurs d'étudier les possibles applications de cette technologie et de faire en sorte qu'un écosystème logiciel soit prêt quand ce type de matériel sera disponible. Une approche partagée par Microsoft : "Ce qui nous intéresse, c’est de créer une communauté de développeurs capables de maîtriser la programmation quantique", déclare Bernard Ourghanlian.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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Les sites de luxe face au défi de l’optimisation de l’expérience utilisateur
Mercredi 18 juillet 2018

En 10 ans, le défi des sites Web a glissé de l’amélioration de la performance vers celle de l’expérience utilisateur. Or, ces dernières années, la multiplication des Third Parties, ces scripts de tracking, de retargeting et autres qui envahissent les pages de nos navigateurs, ralentit considérablement le moment qui s’écoule entre l’affichage de la page et la possibilité pour l’internaute d’interagir avec cette dernière. Les Echos, Stéphane Rios CEO Fasterize, Juillet 2018.

 

Jusqu'alors relativement épargnés, du fait d'une activité e-commerce limitée, les sites de luxe ont fini par céder aux sirènes de ce marketing de la donnée, au risque d'abîmer leur image de marque.

 

Les sites de luxe à l'heure du marketing de la donnée

 

Nous faisons tous, au quotidien, cette expérience dérangeante, qui consiste à arriver sur un site Web et à devoir attendre plusieurs secondes avant de pouvoir cliquer sur un article ou une image. La faute, en grande partie, aux Third Parties, ces widgets et autres cookies qui, tout en permettant de remonter de la donnée qualifiée sur les visiteurs, viennent perturber l'interaction avec le contenu. Particulièrement nombreux sur les sites médias, qui s'en servent pour convaincre leurs annonceurs, mais aussi chez les acteurs du e-commerce, dans le cadre de leurs stratégies de conquête et de fidélisation, ils étaient encore peu présents sur les pages des grandes marques de luxe.

 

Seulement, comme toutes les autres, celles-ci veulent désormais profiter de la richesse de la donnée pour mieux connaître leurs clients et affiner leur stratégie marketing. À leur tour, elles adoptent donc ces Third Parties, sans toujours mesurer l'impact néfaste qu'elles peuvent avoir sur l'expérience utilisateur.

 

Tags et image de marque : une liaison dangereuse

 

De manière générale, le luxe a toujours fait partie des très bons élèves en matière d'expérience Web. Très tôt, de par leur dimension internationale, les acteurs de ce secteur ont été obligés de disposer d'une visibilité aux 4 coins du monde. Leurs sites ont donc été adaptés en conséquence et adressent la problématique de la performance depuis plusieurs années déjà.

 

Reste que si ces marques sont irréprochables d'un point de vue technique, certaines ont négligé le paramètre de l'interaction. Or, celui-ci est clé pour optimiser l'expérience utilisateur. Imaginons un internaute prêt à débourser 5 000 euros dans un sac à main. Quelle sera sa réaction s'il doit attendre 5 secondes avant de pouvoir cliquer sur sa photo pour le voir sous toutes les coutures ? Si ce ralentissement ne joue pas nécessairement sur le taux de conversion, il est en revanche dommageable pour l'image de marque. Désormais, il faut pouvoir combiner richesse du contenu, performance d'affichage et rapidité d'interaction : une gageure !

 

Dompter les Third Parties

 

Un tag seul ne pose pas de problème particulier. C'est bien leur accumulation qui génère des difficultés. Il n'existe pas à ce jour d'outils magiques pour améliorer réellement l'expérience utilisateur, qui est dégradée par la multiplication de ces Third Parties. La seule méthode réellement efficace est de les dompter. D'abord individuellement, en écartant ou en remettant dans le rang les plus mauvais élèves. Il faut pour cela identifier ceux qui ralentissent l'interaction pour les supprimer ou challenger leurs fournisseurs, afin qu'ils optimisent leur temps de chargement. Toutefois, cela reste souvent insuffisant, puisqu'un tag va vite se retrouver en concurrence avec une trentaine, voire une cinquantaine d'autres, prêts à se battre pour obtenir le CPU du navigateur.

 

Une autre option consiste alors à les isoler par groupes et à les charger intelligemment, pour bien gérer leur déclenchement. Tous les tags n'ont pas besoin, en effet, de fonctionner sur l'ensemble des pages ni de se déclencher au même moment. Par exemple, avant d'afficher un widget de chat, il faut déjà que l'utilisateur ait une question à poser sur du contenu qu'il aura lu. Enfin, les marques de luxe doivent prendre en compte un autre paramètre dans le choix d'un widget qu'elles accepteraient de faire tourner sur leur site : son empreinte géographique globale. Si je retiens un fournisseur de Third Parties français, mais que mon site est principalement consulté au Japon, son niveau d'excellence technique en matière de Web performance devra alors être identique à celui de ma marque. Mettre en place un contrôle et un ciblage très précis est donc un impératif, mais c'est encore loin d'être dans la culture de tous les sites Web, ceux du luxe comme les autres.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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Investissements conséquents des entreprises suisses dans l’industrie 4.0
Jeudi 15 février 2018

Selon une étude d’EY, les entreprises industrielles suisses consacrent 5% de leur chiffre d’affaire à automatiser et connecter leurs usines. Des investissements qui vont augmenter cette année. ICT Journal, Yannick Chavanne, février 2018.

 

 

Les entreprises suisses investissent toujours en conséquence dans l’industrie 4.0. Selon une étude menée en 2017 par EY auprès de 660 entreprises de Suisse et d’Allemagne, 45 % des entreprises helvétiques ont déjà investi dans le domaine. En moyenne, 5% de leur chiffre d’affaires 2017 a été consacré à l’industrie 4.0. Des investissements réalisés essentiellement en recrutement de personnel qualifié et en nouvelles solutions logicielles. Cette évolution vers l’usine connectée et intelligente a des chances de perdurer, puisque plus des trois quarts des entreprises suisses interrogées par EY vont augmenter cette année leurs investissement dans le domaine. Pour un tiers d’entre-elles, cette augmentation sera supérieure à 5%.

 

Les motivations ne manquent pas

 

A moyen terme, la montée en puissance de l’industrie 4.0 devrait se poursuivre: la plupart des entreprises suisses confient que pour elles, l’importance stratégique de cette approche va s’accentuer au cours des cinq prochaines années. Les motivations ne manquent pas. A commencer par l’optimisation des processus de production, premier des bénéfices potentiels de l’usine connectée pour trois entreprises suisses sur quatre. Autre bénéfices: gagner en vitesse et en efficacité, améliorer le support client ou encore développer de nouveaux modèles d'affaires disruptifs. Les entreprises sont en revanche moins nombreuses à s’intéresser à l’industrie 4.0 pour développer des produits innovants et/ou réduire les coûts.

 

Une évolution freinée par des investissements élevés

 

Les velléités des entreprises suisses d’évoluer vers l’usine intelligente sont toutefois refroidies par certains obstacles. Principalement par des besoins d’investissement élevés. Les craintes sécuritaires et le manque de standardisation préoccupent aussi près de la moitié des firmes helvétiques interrogées. En matière de compétence, les firmes suisses peinent à trouver du personnel IT qualifié. Plus généralement, la pénurie de main-d’œuvre qualifiée est perçue comme un frein de moindre importance en Suisse (47 %) qu’en Allemagne (57 %). «Ceci s’explique, entre autres, par l’attractivité de la Suisse comme lieu de travail», analyse Christian Schibler, Partner et responsable du secteur Industrie chez EY Suisse.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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Votre entreprise est-elle prête pour l'intelligence artificielle ?
Vendredi 15 septembre 2017

Informatique News, septembre 2017.

 

L’intelligence artificielle est devenue l’un des plus grands développements technologiques des dernières années, mais le domaine est encore largement imprégné d’incertitude. Qu’en est-il de son utilisation dans les entreprises ?

 

On en parle depuis des décennies mais il semble que cette fois ce soit la bonne c’est-à-dire que l’intelligence artificielle semble prête pour faire son entrée dans les entreprises. Mais les entreprises sont-elles prêtes pour accueillir cette nouvelle vague ? Dans quelles conditions ? Avec quelles conséquences ? Un nouveau rapport du cabinet BCG et MIT Sloan Management Review vise à démystifier l’IA dans les entreprises et à faire le point sur l’adoption actuelle de l’industrie.

 

L’écart entre l’ambition et l’exécution est important dans la plupart des entreprises. Seulement une entreprise sur cinq a incorporé l’IA dans certaines offres ou processus. Le rapport révèle également un écart important entre les entreprises leaders – les entreprises qui comprennent et ont adopté l’IA – et celles qui sont en retard. Une différence importante est leur compréhension et leur approche de l’IA. Ces différences augmenteront probablement au cours des cinq prochaines années, mais presque toutes les entreprises ont la capacité d’établir un avantage concurrentiel et de tirer parti de ces nouvelles technologies.

 

Des attentes élevées

 

Les attentes élevées pour l’IA traversent les zones géographiques, les industries et les entreprises, quelle que soit leur taille. Bien que la plupart des directions générales n’ont pas encore vu des effets importants de l’IA sur leurs offres et leurs processus, ils s’attendent beaucoup dans les cinq prochaines années (schéma ci-dessous) La plupart des entreprises prévoient des effets considérables sur l’informatique, les opérations et la fabrication, la gestion de la chaîne d’approvisionnement et les activités axées sur le client. Les entreprises qui font largement appel à la sous-traitance s’attendent à ce que de nombreux emplois qui ont été transférés dans des pays à faible coût de main-d’œuvre au cours des dernières années soient automatisés. Mais ils s’attendent à ce que l’IA génère de nouvelles activités et constitue une source d’emplois nouveaux.

 

 

Les dirigeants des entreprises industrielles s’attendent à un effet majeur dans les opérations et la fabrication. Dans le cadre de son nouveau programme A350, par exemple, Airbus utilise l’IA pour accélérer et améliorer la production. La société a combiné des données provenant de programmes de production passés, des contributions du programme A350 en cours et des algorithmes d’auto-apprentissage pour identifier les problèmes de production.

 

L’écart entre l’ambition et l’exécution est important dans la plupart des entreprises. Les trois quarts des dirigeants croient que l’IA permettra à leurs entreprises de développer de nouvelles activités. Et près de 85% pensent que l’IA permettra à leurs entreprises d’obtenir ou de maintenir un avantage concurrentiel. Mais alors que plus de 60% des répondants ont déclaré qu’une stratégie en matière d’IA est urgente pour leurs organisations, seulement la moitié d’entre eux ont déclaré que leurs organisations avaient défini une stratégie.

 

Trois entreprises sur quatre quarts ont identifié des opportunités pour l’utilisation de l’IA. Pour celles-ci, les plus grands obstacles à ces entreprises sont l’embauche et le développement de talents et l’établissement de priorités pour les investissements en matière d’IA; Ils commencent également à s’inquiéter des problèmes de sécurité. Laggards, d’autre part, n’ont pas identifié de cas d’affaires.

 

Données, formation et algorithmes

 

L’une des différences les plus révélatrices entre les leaders et les retardataires est leur compréhension de l’importance des données, de la formation et des algorithmes. Les algorithmes d’IA acquièrent de l’intelligence grâce à la collecte et au traitement de grandes quantités de données et, pour la plupart des applications métier, de grandes quantités de données spécifiques à l’entreprise.

 

Faire ou faire faire

 

La nécessité d’améliorer les algorithmes avec des données appropriées a des implications sur la question de savoir s’il faut développer en interne ou s’il faut acheter des technologies. Générer de la valeur avec l’IA est plus complexe que de simplement faire ou acheter des IA pour un processus métier. Le développement d’algorithmes d’IA implique une variété de compétences, y compris la compréhension de la façon de créer des algorithmes, la collecte et l’intégration des données pertinentes à des fins de formation et la façon de superviser la formation des algorithmes. Un autre défi consiste à déterminer comment les humains et les ordinateurs peuvent se renforcer mutuellement et apprendre l’un de l’autre

 

Contrairement aux récentes prévisions désastreuses généralement répandues concernant l’effet de l’IA sur l’emploi, le rapport du BCG fait montre d’un optimisme prudent. La plupart des répondants, par exemple, ne s’attendent pas à ce que l’IA entraîne une réduction des emplois au sein de leur organisation au cours des cinq prochaines années. (Voir schéma ci-dessous) Près de 70% ont également déclaré qu’ils ne craignaient pas que l’IA automatise ses propres emplois et donc les détruisent. D’une marge similaire, les répondants espèrent que l’IA prendra en charge certaines de leurs tâches actuelles plus ennuyeuses et désagréables. Cependant, les répondants acceptent de manière écrasante que l’IA exigera tous deux que les employés apprennent de nouvelles compétences au cours des cinq prochaines années et augmentent leurs compétences existantes.

 

 

Méthodologie : le rapport du cabinet BCG et MIT Sloan Management Review est basé sur un sondage global auprès de plus de 3 000 cadres et des entretiens approfondis avec plus de 30 experts et cadres technologiques.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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Transformer les organisations pour entrer dans l’industrie 4.0
Lundi 13 mars 2017

Antoine Gourévitch, Directeur Associé senior, BCG Paris, Moundir Rachidi, Directeur du centre des opérations, BCG Paris, article IT for Business, mai 2016.

 

Pour se matérialiser, une révolution industrielle s’accompagne toujours d’une transformation des organisations. L’industrie 4.0 ne fait pas exception. La robotisation accélère de manière inédite l’automatisation et fait craindre une baisse significative de la main d’oeuvre en même temps qu’elle promet d’importants gains de productivité. Nos études menées notamment dans l’industrie allemande, une des plus avancées au monde, révèlent une situation plus contrastée. D’ici 2025, nous avons estimé à 1 % par an la croissance attendue d’une production industrielle compétitive mieux adaptée aux demandes du marché et de l’offre de nouveaux services et produits. Autre influence favorable à l’emploi, l’industrie 4.0 repose moins sur les avantages d’une main d’oeuvre low cost, ouvrant ainsi la voie à une relocalisation. Enfin, l’introduction des nouvelles technologies dans le pilotage de l’activité industrielle nourrit de forts besoins en recrutement.

 

Dans les dix prochaines années, les compétences IT et big data augmenteront ainsi de 96 % dans les effectifs de l’industrie allemande. Les usines d’outre-Rhin auront également besoin de 70 000 data scientists et de 40 000 « coordinateurs robotiques ». Ces profils stratégiques assurent la pertinence du système de détection, d’extraction et d’intégration des précieuses données et établissent une relation optimale entre l’humain et la machine. Mais ce n’est pas tout. Sous l’effet de l’architecture 4.0, tous les départements de l’industrie vivent une profonde transformation. Des métiers ont tendance à disparaître alors que d’autres s’imposent. L’utilisation de la réalité augmentée et celle du design 3D renforcent ainsi les équipes de R&D en nouvelles expertises digitales, pendant que les assembleurs et les manutentionnaires se font plus rares. La maintenance devenue prédictive grâce aux capteurs placés sur les machines et à l’analyse des data réduit le nombre de techniciens de service et intègre des ingénieurs en systèmes embarqués formés aux sciences des données. Quand un industriel adopte un processus digital et automatisé de ses lignes de production, ses équipes de planification diminuent au profit de spécialistes de la modélisation des données. D’une manière générale, la quatrième révolution industrielle élimine les postes exigeant des tâches routinières et physiques. À l’inverse, elle développe de nouveaux savoir-faire en robotique, étoffe les expertises dans les technologies de l’information, combine connaissance métier et expertise. Enfin, les capacités d’adaptation et le travail collaboratif y sont valorisés. L’emploi industriel 4.0 est un emploi plus qualifié, exigeant des compétences interdisciplinaires et de la flexibilité.

 

On le comprend bien, le volet humain joue un rôle clé dans l’émergence et le succès de l’industrie 4.0. Pour faire face à des enjeux multiformes, les industriels doivent investir dans la formation, mettre en place une gestion prévisionnelle des compétences et adapter leur organisation. Lancer des programmes de formation intensifs sur des expertises plus larges permet non seulement de faire grandir en interne les ressources nécessaires au déploiement de la révolution digitale dans les méthodes de production, mais aussi de développer la polyvalence et la capacité d’adaptation des équipes. La flexibilité doit également dominer la nouvelle organisation 4.0. Un management transversal associant, au-delà des fonctions hiérarchiques, des métiers et des compétences autour d’un objectif commun optimise l’utilisation des données et adopte un mode agile adapté à la nouvelle économie. Dans le même esprit, le département IT doit être associé aux décisions et aux réflexions des opérationnels afin de mettre en place des solutions pertinentes. Avec l’industrie 4.0, ce ne sont pas uniquement les outils du digital qui s’invitent dans les usines, mais aussi sa culture et ses méthodes de travail. Une révolution qui doit être portée et incarnée au plus haut niveau par le leadership.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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Quand Essilor louche sur l'omnicanal
Mardi 07 mars 2017

En fusionnant avec Luxottica, le spécialiste français des verres correcteurs s’offre 8 000 points de vente pour optimiser sa présence sur le web. Astrid Gouzik, L'Usine Nouvelle, 17 février 2017.

 

Un coup de massue sur le secteur de l’optique, l’annonce est tombée le 16 janvier. Chacun champion de sa catégorie, Essilor et Luxottica ont décidé de conjuguer leurs forces pour donner naissance à un véritable colosse, agrippant d’un bras le marché des montures de lunettes et de l’autre celui des verres. Doté d’une force telle que leurs concurrents devraient avoir bien du mal à rivaliser au bras de fer. La capitalisation boursière de cette nouvelle entité, baptisée EssilorLuxottica, devrait atteindre 50 milliards d’euros. S’appuyant sur une complémentarité parfaite en termes de produits, d’empreinte industrielle et de canaux de distribution, ce géant dominera le marché des lentilles, de la correction et du solaire, aussi bien en magasin qu’en ligne. Car c’est aussi ce qu’Essilor est allé chercher chez l’italien Luxottica : un moyen d’accélérer sa transformation digitale.

Retour en 2010. Pour beaucoup d’observateurs, l’une des faiblesses d’Essilor est d’avoir laissé filer un maillon dans sa stratégie d’intégration verticale : la vente au détail. Pour combler ce cruel manque, le Français initie une vaste campagne de rachats de sites de e-commerce. « Ses premières cibles sont deux Américains, Framesdirect puis EyeBuyDirect », raconte Cédric Rossi, analyste financier chez Bryan Garnier. Une tactique adroite et nécessaire alors que le modèle économique du verrier commence à ressentir les remous créés par l’arrivée de ces nouveaux venus, les pure players. Puis Essilor se penche sur l’Europe. Il commence par s’offrir Coastal qui réalise 30 % de son chiffre d’affaires dans les pays nordiques et agrémente cette emplette avec Vision Direct, le leader de la vente en ligne de lentilles au Royaume-Uni, en février 2016.

Six mois plus tard, Essilor dessine encore un peu plus ses intentions sur le marché européen en mettant la main sur le leader des ventes optiques en ligne, MyOptique Group. Son positionnement unique est un atout de taille pour Essilor : le Britannique commercialise à la fois des solaires, des lunettes de vue et des lentilles et dispose de six marques. Une nouvelle fois, Essilor s’offre l’acteur qui lui manquait. Avec Coastal, Vision Direct, LensWay et MyOptique Group, il a de quoi couvrir l’ensemble du marché européen de l’optique sur internet.

Aujourd’hui, Essilor a bien rattrapé son retard pour devenir le leader de la vente en ligne. Il affiche fièrement un chiffre d’affaires de 200 millions d’euros en 2015. Il est loin le temps où son PDG, Hubert Sagnières, affirmait à propos des sites de e-commerce : « Vous n’y trouverez pas nos marques ni nos verres progressifs, mais cela satisfait des consommateurs qui ont envie d’une monture à 3 heures du matin. » Le verrier affiche même des objectifs ambitieux : atteindre entre 400 et 500 millions d’euros d’ici à 2018. « Fin 2016, Essilor pourrait avoir déjà réalisé 370 millions d’euros de chiffre d’affaires grâce au commerce en ligne. Donc ils sont en bon chemin pour atteindre leur objectif 2018 », observe Cédric Rossi.

 

Ouvrir des boutiques pour booster son activité

 

Le géant français voulait se préparer à l’assaut de ces cow-boys du web. Il peut être rassuré, non seulement ses arrières sont bien assurés, mais en plus l’abordage tant redouté n’a jamais eu lieu. « Être un pure player dans l’optique, ce n’est pas simple. C’est d’ailleurs ce qu’avait un peu sous-estimé Marc Simoncini avec Sensee, le site d’optique à bas prix lancé par le créateur de Meetic en 2011. Il pensait faire comme Free dans les télécoms et disrupter le marché de l’optique. Mais pour développer son offre internet, il faut multiplier les occasions de contact avec le consommateur », analyse Cédric Rossi. « Tous s’accordent à dire que le web ne décolle pas, Sensee en tête. L’immense majorité des ventes se fait chez l’opticien, surtout en France », observe Mathieu Escot, responsable des études à l’UFC - Que Choisir. Difficile dans ces conditions de faire l’impasse sur le « brick-and-mortar », ces bons vieux magasins physiques. « Dans le secteur du textile, le web représente entre 20 et 30 % des ventes. Dans l’optique, cela chute à 4 % », affirme Cédric Rossi de Bryan Garnier. Comme beaucoup d’autres, Sensee s’est donc résolu, en novembre 2015, à ouvrir des boutiques pour booster son activité. C’est aussi le cas du site Warby Parker créé en 2010 par des étudiants américains. Après avoir tenté l’expérience du tout web, ils prennent le parti d’ouvrir quelques magasins dans des quartiers branchés, comme Soho à New York, en 2013. Les ventes explosent au point de faire entrer Warby Parker dans le cercle très fermé des « licornes », ces start-up à la croissance fulgurante, valorisées à plus d’un milliard de dollars. La clé de la réussite serait donc l’omnicanal, la convergence entre offre en ligne et magasin physique ? « Une vraie stratégie omnicanale, bien construite, ne cannibalise pas les ventes en magasin, mais permet au contraire d’attirer les clients vers les boutiques grâce à internet », constate l’analyste de Bryan Garnier.

Essilor avait déployé ses tentacules sur le web, Luxottica lui apporte ce qui lui manquait : un gigantesque réseau de distribution. Avec 8 000 points de vente à travers le monde, les occasions de créer du contact avec les consommateurs ne manqueront plus ! « Nous allons maintenant réfléchir à la meilleure façon d’utiliser le digital sur le réseau physique », nous confirme un porte-parole d’Essilor, juste après l’annonce de la fusion avec Luxottica. « Une fois le mariage consommé, Essilor et Luxottica mettront probablement en commun leurs bases de données. On pourrait donc imaginer acheter une monture de lunettes sur le site EyeBuyDirect et aller la retirer très rapidement dans un magasin détenu par Luxottica », prévoit Cédric Rossi. Le confort de faire son shopping dans son canapé et la fiabilité des réglages de l’opticien ! Un modèle hybride qui est en train de se développer en Allemagne notamment. Les sites Mister Spex et Brillen.de ont établi des partenariats avec un réseau d’opticiens, toujours à la recherche de ce Graal que représente l’omnicanal.

 

Une force de frappe décuplée

 

L’union d’Essilor et Luxottica ne devrait pas seulement accélérer la transformation numérique du verrier, mais aussi la digitalisation de tout le secteur. Désormais, les plus petits acteurs devront faire face à un couple à la force de frappe décuplée par cette nouvelle maîtrise de la chaîne de valeur, une position inédite dans l’optique. Les deux plus gros concurrents d’Essilor, le japonais Hoya et l’allemand Zeiss, sont pour le moment peu présents sur le web. Quant aux distributeurs, ils semblent regarder de plus en plus vers la toile. La preuve, en octobre dernier, le groupe Afflelou a racheté deux pure players, Happyview.fr et Malentille.com. La révolution est bien en marche mais prendra un peu de temps. « Il faut garder en tête que l’optique est un marché de vieux. La génération des “millenials ”, nés à partir de 1980, est à l’origine de la disruption dans le secteur du textile… Cela arrivera aussi à l’optique, mais dix ans plus tard, quand tous ces “millenials” deviendront presbytes ! », plaisante Cédric Rossi.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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La transformation digitale passe par la transformation humaine
Mardi 07 mars 2017

Adoptez le digital , adaptez vos collaborateurs ! Julien Tréfeu, Frédéric Denery, Les Echos, 8 février 2017.

 

Nous sommes conscients que l’humain ne doit pas s’adapter à l’outil mais bien l’inverse. Cependant, l’arrivée massive du digital dans nos vies professionnelles comme personnelles, quelles ques soient nos activités, entraine des évolutions comportementales que l’humain doit pouvoir s’approprier. Il est impensable aujourd'hui de « résister » à ces transformations structurelles qu'entraine la digitalisation de nos flux de communication, de nos stockages d'information, de notre organisation. En d'autres termes, la transformation humaine devient une conséquence intrinsèque de ces évolutions technologiques.

 

Les impacts de la digitalisation sur nos vies

 

Les impacts des évolutions technologiques sur nos comportements sont multiples. Voici quelques exemples parmi tant d'autres :

  • La diminution des contacts humains modifiant considérablement notre communication. Moins de communication non verbale entrainant un risque plus important de mauvaises interprétations
  • L'instantanéité : moins de temps pour prendre du recul par rapport aux informations fournies et y réagir
  • Nouvelle identité : notre identité virtuelle peut nous sembler éloignée de notre identité physique et nous donner ainsi un sentiment de distance par rapport aux informations que nous diffusons
  • Tout le monde est source d'information : la digitalisation entraine un accroissement exponentiel des flux de communication et de la masse d'information qui nécessite un vrai travail d'appropriation

Et nous n'abordons pas non plus les problématiques possibles d'addiction aux réseaux, le voyeurisme virtuel ou le besoin d'exister... Aujourd'hui, la digitalisation de notre société et de nos organisations vient donc transformer de manière drastique nos fondamentaux individuels comme collectifs :

  • Le sens de notre communication : pourquoi et dans quel but échangeons-nous ?
  • La manière dont nous communiquons : en quoi nos relations avec autrui sont modifiées ?
  • La notion de reconnaissance : Comment exister virtuellement et répondre à un nouveau besoin de reconnaissance digitale (la course aux « likes ») ?

 

Aborder cette transformation systémique au sein des entreprises

 

L'entreprise digitale participe activement à cette évolution sociétale. Il est donc primordial qu'elle accompagne ses collaborateurs et leur donne les moyens de se transformer afin de ne pas subir cette évolution, mais d'en devenir les acteurs. Ainsi, la conduite du changement doit être à la fois portée par l'entreprise, mais également co-construite avec les collaborateurs. Un plan d'accompagnement « unilatéral » risque d'aller à l'encontre des besoins individuels et spécifiques de chaque collaborateur et d'aborder uniquement la partie fonctionnelle (mode opératoire, e-learning). À ce titre, elle doit passer par l'ensemble des collaborateurs dans un accompagnement quasi sur-mesure. Pour citer Mathieu Ricard, « Certaines personnes pensent que les institutions déterminent tout. Mais lorsque les individus changent, ils changent leur culture et leurs institutions.(...) Si la mentalité de suffisamment de personnes change, celles-ci vont influencer et changer les cultures et les institutions » (Se changer, changer le monde avec Christophe André, Jon Kabat Zinn, Pierre Rabhi et Mathieu Ricard, 19/09/2013) En effet, les collaborateurs qui vivent ce raz de marée digital dans tous les cercles de leur vie ne peuvent faire l'économie d'une remise en cause de leurs habitudes. Le choix est simple : subir ou être acteur. L'introduction du digital dans nos entreprises nous questionne aussi sur le déploiement de notre humanité :

  • Notre lien virtuel aux autres est-il toujours compatible avec nos valeurs de respect, d'honnêteté, de partage ?
  • L'instantanéité de l'information nous permet-elle encore de prendre de la distance face aux événements et aux situations qui s'enchainent sans discontinuer ?
  • Notre organisation dépendante des outils numériques laisse-t-elle de la place à l'imprévu de la vie ?
  • Le rythme imposé par la digitalisation est-il en adéquation avec notre rythme physiologique ?

Pour l'entreprise, croire que la digitalisation peut-être déployée de manière descendante est une utopie qui risque bien de lui coûter cher. Au mieux, les outils collaboratifs ne seront pas utilisés de manière efficace et efficiente. Au pire, elle créera de la frustration auprès des collaborateurs déjà submergés dans leur vie personnelle. En d'autres termes, si une entreprise souhaite devenir digitale et agile, elle doit pouvoir accompagner la transformation humaine de ses collaborateurs dans un contrat gagnant-gagnant.

 

Une conduite du changement agile

 

Le collaborateur doit donc être au centre de la conduite du changement pour garantir l'adaptabilité et la pertinence de l'outil. Il doit aller jusqu'à créer son propre changement en se questionnant sur son rôle, sa posture, ses objectifs dans cette transformation. Ainsi c'est au collaborateur de donner le sens de ce changement et de son changement. (...) Il ne s'agit plus ici de conduire un projet collaboratif de manière classique, mais de l'aborder avec agilité, dans une démarche de coaching d'entreprise. Les entreprises sont détentrices d'un réel pouvoir d'action pour apporter à chaque collaborateur les moyens d'amorcer ces changements par le biais d'accompagnements davantage personnalisés, plus centrés sur l'humain. C'est la garantie de réussir la transformation digitale. Entreprises, il est grand temps de changer vos collaborateurs !

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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IoT : quel impact sur les modèles économiques des entreprises ?
Vendredi 03 mars 2017

L’Internet des objets (IoT) contraint les entreprises à réfléchir sur l’évolution de leurs business models et leurs modes de production. Quatre groupes témoignent (conférence Chaire IoT Paris, ESCP Europe). Juliette Fauchet, ITEspresso, 10 novembre 2016.

 

Dans quelle mesure l’IoT bouleverse le modèle économique des entreprises ? Celles-ci ne se contentent plus de vendre des produits mais des services. L’usage des objets connectés sera d’autant plus important que les services qui leur seront liés seront nombreux et pertinents. Une onde de choc pour les grands industriels qui tâtonnent sur leur façon de produire et de commercialiser ces nouvelles offres et sur leur politique tarifaire. Tels sont les autres constats de cette matinée de rencontres autour de Schneider Electric, Valeo, AXA et Accenture. Le 20 octobre 2016, la Chaire IoT de l’ESCP Europe avait organisé une rencontre sur ce thème avec des représentants de ces quatre grands groupes. Créée en mars dernier, elle a pour « vocation de nourrir la réflexion sur les enjeux business et managériaux liés à l’évolution digitale et notamment au développement des objets connectés » selon Sandrine Macé, Directrice de la Chaire IoT.

 

Schneider Electric et Valeo : deux équipementiers à l’assaut de l’IoT

 

Dès 2014, Schneider Electric lance Digital Services Transformation, une entité destinée à transformer ces équipements en objets connectés. Equipés de capteurs, tous les produits du constructeur fournissent un grand volume de données qui, analysées par des algorithmes, lui permettent de développer des solutions. « Grâce à ces données nous développons toute une palette de services en ligne hébergés dans le Cloud et destinés à optimiser toute la gestion énergétique de nos clients que ce soit les professionnels du bâtiments, les industriels, ou nos partenaires distributeurs », déclare Cyril Perducat, directeur général IoT et Transformation digitale de Schneider. Pour mettre en oeuvre cette stratégie digitale, le groupe s’est ouvert sur l’extérieur. En effet la complexité de la technologie des objets connectés est telle, qu’elles sont contraintes de nouer des partenariats avec des entreprises, notamment des startups, pour s’appuyer sur des compétences qu’elles n’ont pas et pour développer au plus vite des solutions. « Notre objectif est de créer tout un écosystème car un objet connecté n’a de valeur que s’il répond aux attentes du marché et que s’il délivre de nombreux services. Or ceci n’est possible qu’en s’associant avec des partenaires externes. D’autant qu’il nous faut être réactif car les géants de l’internet comme Google ou Microsoft arrivent sur le marché », souligne Cyril Perducat. Valeo n’est pas en reste. Là aussi la bataille est rude face à la force de frappe d’un Google avec sa voiture autonome. Mais Valeo propose déjà plusieurs offres. « Avec Valeo InBlue le conducteur peut, via son Smartphone, verrouiller, déverrouiller et démarrer son véhicule. Nous proposons aussi des caméras pour remplacer les rétroviseurs ou encore une application mobile pour dégivrer et nettoyer le pare-brise à distance », illustre Derek de Bono, Directeur marketing Produit chez Valeo. L’objectif de ces véhicules connectés est d’enrichir toute l’expérience de conduite en adressant de multiples offres verticales : GPS, tableau de bord de révision, paiement de parking à distance, stations services à proximité, places de parking partagées, suggestion de restaurant à proximité, recommandation d’un nouveau trajet, conseils sur des contrats d’assurance, etc. Mais tous ces services centralisés sur une plateforme nécessitent la collaboration de fournisseurs d’horizons très divers. « C’est là que tout se joue. Tous les géants de l’internet se positionnent sur ce marché des plates-formes avec d’ailleurs plus ou moins de réussite », souligne Olivier Ezratty, consultant indépendant spécialisé dans les nouvelles technologies.

 

Objets connectés : de nouveaux business modèles à inventer

 

Mais nouer des partenariats pour développer des plateformes riches en services impose aux entreprises une nouvelle façon de travailler, de nouvelles organisations et de nouveaux business modèles. « En tant qu’assureur nous ne savons pas fabriquer des objets connectés, insiste Antoine Denoix, Chief Digital Officer d’AXA France. « Or l’évolution de nos offres vers des solutions de services comme la surveillance des habitations via des caméras, ou les contrats automobiles prenant en compte la pratique de conduite, nécessite la pose de matériels équipés de capteurs. Ce que nous ne savons produire. Par ailleurs, il nous faut des designers pour développer des applications ergonomiques enthousiasmantes pour les clients. » Un constat partagé par Accenture qui a fait le choix d’acquérir Fjord une startup spécialisée dans le design pour développer son activité digitale. « Le design dans une offre IoT est extrêmement importante, insiste Christophe Brasselet, senior VP Industry Service Group chez Accenture. L’usage de l’objet connecté sera en effet d’autant plus important qu’il séduira l’utilisateur au niveau de son ergonomie et de son intérêt. « Autre élément déterminant dans un projet IoT : partir du besoin du client et non développer un produit sans se préoccuper du marché. Cette approche ‘service’ et non plus produit n’est pas sans bouleversé totalement notre business model », poursuit-il. « Ainsi, nous nous engageons à nous rémunérer sur les revenus générés par les services IoT et non sur les ventes de prestation d’intégration et de licences logicielles. Nous sommes en full OPEX [dépenses d’exploitation, ndlr] là où nous étions en CAPEX [investissement] », commente explique Christophe Brasselet. Une transformation du business model qui impose de trouver des services générateurs de volume. Chez AXA, l’IoT est un véritable choc culturel et organisationnel. « Choc dans notre relation client, sur nos contrats d’assurance et dans notre relation avec notre réseau d’agents», confie Antoine Denoix. Structuré autour d’un réseau de revendeurs, l’entreprise n’avait, jusqu’à récemment aucun lien direct avec les clients. Or aujourd’hui avec internet les utilisateurs s’informent, comparent les offres des différents assureurs. La lisibilité des contrats et l’ergonomie des sites et des applis mobiles sont donc devenus de véritables enjeux pour l’entreprise. « Avec le digital nous devons repositionner notre réseau de revendeurs sur des offres de services plus personnalisés. Grâce aux données collectées de nos bases clients et des capteurs installés sur des objets présents dans voitures, les habitations ou les lieux de travail, nous pouvons personnaliser les offres en fonction des clients. Par exemple, un conducteur prudent verra son prix d’assurance décroître au fil du temps », poursuit Antoine Denoix. Les contrats d’assurance automobile passent donc d’une tarification reposant sur une mutualisation des risques à une tarification à l’usage. « Une véritable révolution car on évolue d’un statut de payeur en cas de sinistre à un statut de partenaire pour prévenir les dommages. Comment facturer cela ?, s’interroge t-il. De nouveaux business models imposés par l’IoT sont donc à inventer. « L’IoT pose également des problèmes de protection des données personnelles », souligne Sandrine Macé. « Mais quelles que soient les impacts juridiques, économiques, industriels et organisationnels, l’IoT est en marche. »

 

 

 

 

 

 

 

 

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Les 5 bonnes pratiques de la collaboration
Jeudi 02 mars 2017

Réseau social d’entreprise, agenda partagé, chat, partage de fichiers, visioconférence... Les outils collaboratifs deviennent indispensables en entreprise. Ils permettent d’améliorer le travail d’équipe, augmenter les performances et doper l’innovation. Le point sur quelques bonnes pratiques. Lydie Balfet JDN

1. Fournir un outil ergonomique

Le but d’un outil collaboratif est de connecter ensemble les salariés de l’entreprise, pour leur permettre de réaliser leurs tâches quotidiennes plus facilement, de partager leurs compétences, et d’améliorer le travail d’équipe. L’ergonomie des solutions collaboratives est primordiale pour favoriser l’adhésion des collaborateurs, d’autant plus qu’ils sont habitués dans leur vie personnelle à utiliser des outils grand publics, décriés pour leur sécurité mais acclamés pour leur intuitivité. Il est donc indispensable d’opter pour des solutions professionnelles adaptées à une utilisation en entreprise et présentant une ergonomie « user-friendly ».

2. Donner de l’autonomie aux collaborateurs

Mettre en place une solution collaborative dans une entreprise où la hiérarchie reste trop prononcée serait totalement contre-productif. En effet, quel serait l’intérêt d’installer de tels outils si les utilisateurs sont bridés et les managers peu désireux de partager les compétences justifiant leur position de pouvoir ? L’utilisation de solutions participatives est une des briques d’une réflexion qui doit être menée dans un niveau beaucoup plus large, au niveau de l’organisation de l’entreprise et son style de management. Favoriser l’échange de compétences, la prise de décision et le travail d’équipe grâce à un large panel de fonctionnalités permettra d’améliorer les performances des collaborateurs.

3. Prendre en compte le travail à distance

Installer un nouvel outil collaboratif n’est pas une simple affaire. En effet, l’investissement en temps humain n’est pas négligeable : recenser les besoins de l’entreprise, découvrir les outils y répondant, les tester, faire établir des devis, les étudier, valider une offre, installer la solution, créer des comptes utilisateurs et former ces derniers à son utilisation... Il faut être sûr de son choix pour éviter de devoir tout recommencer à zéro quelques mois plus tard car l’outil n’était pas adéquat. La cause de cette mésaventure la plus fréquente est que l’entreprise n’avait pas su anticiper les besoins futurs de ses collaborateurs. Et l’un d’entre eux est le travail à distance : le télétravail qui se démocratise de plus en plus bien sûr, mais également le travail en mobilité. Nombreux sont les collaborateurs à vouloir travailler durant leur temps de transport ou en déplacement par exemple. Si les solutions collaboratives ne sont plus accessibles une fois un pied mis hors du siège de l’entreprise, alors elles perdent tout intérêt. Si vous êtes une entreprise de BTP et que vous ne pouvez pas partager un plan directement depuis un chantier, alors à quoi bon installer une solution de travail collaboratif ?

4. Conserver un suivi des actions

Si les collaborateurs doivent disposer d’une large palette de fonctionnalités et être autonomes autant que faire se peut, il n’empêche que la traçabilité des actions réalisées via l’outil constitue un critère de choix important lors de la prise de décision. Les données sont ce qu’une entreprise a de plus précieux, il est donc important d’opter pour une solution assurant un suivi précis des actions réalisées afin de préserver la confidentialité des documents. Personne n’est à l’abri qu’un conflit éclate au sein de l’entreprise, ou d’intentions malveillantes de la part d’un utilisateur.

5. Sensibiliser les utilisateurs à l’outil

Pour fédérer les collaborateurs autour de l’outil, il est important de les impliquer et de les motiver, notamment via des séances de formation (si elles sont nécessaires), mais aussi des bases de connaissances avec tutoriels vidéos pour qu’ils puissent rapidement prendre en main la solution collaborative et l’utiliser en toute autonomie. Ces outils ayant vocation à améliorer le travail des utilisateurs sont ainsi facteur de bien-être au travail : il est donc indispensable de les sensibiliser à ce sujet afin qu’ils en tirent la meilleure utilisation possible.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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Le téléphone mobile, moteur de la transformation numérique de la mobilité urbaine
Lundi 27 février 2017

Comment le mobile peut changer la ville... Par Damien Bousson, co-fondateur & Président d'Atsukè. La Tribune, 27 janvier 2017.

 

Une profonde mutation des centres villes et plus particulièrement des habitudes de déplacement, s'opèrent depuis plusieurs années et, avec elle une refonte totale de la place accordée aux transports publics. En France, le nombre de voyageurs utilisant les moyens de transports collectifs de proximité est passé de 44 milliards en 2000 à 60 en 2014 (source: SOeS, Chiffres clés du Transport 2015). Ces changements et évolutions reposent, en grande partie, sur l'innovation digitale qui impacte tous les secteurs de la vie quotidienne y compris celui du transport urbain et les services qui en découlent. Aujourd'hui, tout est prêt pour appréhender une nouvelle ère : la technologie, les usages et les usagers ... Un « time to market » évident.

 

Le mobile : brique essentielle de la transformation numérique des transports urbains

 

Grâce au téléphone mobile, le monde du transport effectue sa transition vers celui de la « mobilité ». Le téléphone portable a depuis longtemps dépassé sa fonction initiale : SMS, applications mobiles, m-paiement, sans oublier le m-commerce qui représente déjà un quart des achats en ligne. Aujourd'hui le téléphone mobile est géolocalisé, intelligent, et permet de dématérialiser de nombreux produits et services... dont des titres de transport. En France, il est depuis peu possible d'acheter son titre de transport, en envoyant un simple SMS, et le montant du billet est automatiquement prélevé sur la facture téléphonique. Si cette solution a longtemps été impossible sur notre territoire, cela fait déjà quelques années qu'elle apporte une véritable valeur ajoutée à certains réseaux de transports publics en Italie ou en Suisse : La ville de Milan a recensé près d'un million de billets vendus via SMS, en un an et à Genève le volume des achats, seulement deux semaines après le lancement représentait 8 %. Il est également intéressant de noter le rôle que joue le simple SMS à l'ère de la transmodalité. La métropole d'Helsinki a d'ailleurs lancé une solution tout en un : l'utilisateur paie un forfait « mobilité » à son opérateur afin d'utiliser le bus, le tram, le vélo, ou la voiture partagée. C'est un pas énorme vers une nouvelle conception de la mobilité urbaine, vers une société d'usagers et non plus de propriétaires, permettant aux consommateurs de s'affranchir de nombreuses contraintes.

 

Des solutions révolutionnaires existantes qui devraient rapidement faciliter le quotidien des usagers

 

Les infrastructures se développent, les technologies sont opérationnelles et le public demandeur. Avec la mise en place de nouvelles lignes, notamment celles des tramways, les villes et agglomérations sont également dans les starting-blocks. Ainsi, une diversité de solutions mobiles complémentaires accompagne la transformation numérique des transports urbains :

  • le ticket mobile sur facture opérateur, première brique du paiement, compatible avec tous les téléphones, simple comme l'envoi d'un SMS, est privilégié par les usagers occasionnels ;
  • les applications mobiles adaptées aux générations usagers de smartphones et à des usages plus récurrents ;
  • le NFC qui fonctionne déjà aujourd'hui sur une nouvelle génération de smartphone, capable d'ouvrir les portiques d'accès, est favorisé par les usagers très récurrents ;

Aujourd'hui, le ticket par SMS représente une formidable opportunité pour développer rapidement les usages mobiles dans le Transport Urbain. Ses avantages demeurent plus nombreux par rapport aux autres innovations mobiles. Cela, autant pour les usagers que pour les opérateurs de transports en commun.

  • le SMS, de part son universalité s'adopte rapidement et fonctionne sut tous types de mobile ;
  • les données bancaires sont sécurisées : le voyageur est débité sur sa facture mobile ou décompté de son compte prépayé pour le non abonné ;
  • une mobilité efficace et réactive, sans attente au guichet ;
  • le gain de nouveaux usagers (jusqu'alors réfractaires aux transports en commun) sur le réseau dès la mise en place de la solution ;
  • la fraude diminue nettement.

Des points qui ont leur importance pour les autorités organisatrices de transport, qui peuvent enfin faire bénéficier les voyageurs de moyens digitaux en réponse aux nouveaux usages et à leurs besoins. En transférant l'intelligence métier sur le terminal des usagers et dans le cloud, l'ensemble des acteurs du transport urbain modernise considérablement son offre pour appréhender aux mieux les enjeux de la mobilité urbaine de demain. La génération Y représentera la moitié de la population active d'ici 5 ans : il est indispensable, tant pour les sociétés de transport que pour les collectivités de proposer des solutions adaptées. L'association du téléphone mobile et des transports publics présage des perspectives d'évolution dans d'autres services publics et les agglomérations s'organisent déjà en conséquence. Musées, bibliothèques, piscines et autres lieux publics sont destinés à tirer profit de cette incroyable transformation digitale de la ville.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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Les machines pensantes vont s'intégrer totalement dans la façon de travailler du médecin
Dimanche 26 février 2017

Guy Vallancien : « Les machines pensantes vont s’intégrer totalement dans la façon de travailler du médecin ». Les technologies numériques changent dès à présent la relation entre le médecin et son patient. Mais la place plus grande des datas et des technologies nous conduit aussi vers le transhumanisme et l’homme augmenté, avec tous ses risques, estime Guy Vallancien chirurgien, membre de l’Académie nationale de médecine, pionnier de la robotique chirurgicale. Julie Le Bolzer, Les Echos, 13 février 2017.

 

De quelle façon l'intelligence artificielle et la robotique impactent-elles la médecine ?

 

Il existe déjà des robots anesthésistes, des robots infirmiers, des robots brancardiers, des robots aides de vie... De plus en plus, nous allons être entourés de machines avec lesquelles nous aurons à entrer en collaboration, en communication et en empathie. C'est une transformation magistrale de la médecine qui s'opère aussi bien dans les hôpitaux et dans les cliniques que dans les cabinets. Cela impacte également les autres secteurs d'activité et tous les autres aspects de la vie. Il ne s'agit pas d'une révolution mais d'une mutation profonde de l'humanité. Je parle de cet homme nouveau comme d'un « homo artificialis », du titre du livre que je viens de publier*.

 

Comment le secteur de la santé va-t-il intégrer cette mutation technologique ?

 

La première étape est d'apprendre aux étudiants à travailler et à être compétents avec ces nouveaux outils numériques. Dans le cursus universitaire médical, la formation initiale doit intégrer l'aspect informatique. La deuxième chose, c'est qu'il va falloir accepter une plus grande collaboration entre l'homme et la machine. Les machines pensantes vont s'intégrer totalement dans la façon de travailler du médecin. L'enjeu sera d'éviter que ces machines pensantes ne nous dépassent. Les projets transhumanistes ne vous ont sans doute pas échappé, ceux-là mêmes qui considèrent que dès 2045 la machine pensante dépassera la capacité humaine de penser.

 

Quel sera le nouveau rôle du médecin ?

 

Il va de plus en plus se libérer de la technique pour revenir au temps de la relation humaine la plus profonde. Demain, le malade pourra renseigner son profil dans un logiciel crypté, sécurisé, qui lui appartiendra au même titre qu'un compte bancaire : à partir d'un questionnaire validé, il pourra détailler son poids, sa taille, ses antécédents médicaux, ses traitements... A partir de cette « photographie » globale et des symptômes décrits, une intelligence artificielle pourra établir un diagnostic. Lors de la consultation, le médecin pourra se concentrer sur le contact présentiel. Nous allons revenir à la relation où le médecin touche le malade, le regarde dans les yeux, est à son côté, discute au fond des choses de sa maladie.

 

Les nouvelles technologies et les fameuses datas vont-elles également faciliter le suivi du patient ?

 

Grâce aux outils numériques, le médecin va pouvoir appréhender les résultats globaux qui concernent les traitements. Bien sûr, le traitement et l'analyse des données permettront un meilleur suivi. Et le patient pourra répondre depuis chez lui. Nous avions instauré ce type de suivi dans mon service (le département d'urologie de l'Institut mutualiste Montsouris, NDLR). Nous envoyions par mail des questionnaires de qualité de vie à trois mois, six mois, un an, deux ans, trois ans, après une intervention chirurgicale. Cela nous a permis d'apprendre beaucoup de choses car les patients répondaient depuis chez eux, au calme, hors du stress de la consultation. Nous disposions d'une véritable photographie de leur vie quotidienne, à leur domicile, ou lors de la reprise du travail et de la vie sociale.

 

Ces mutations ne comportent-elles pas des risques ?

 

Il y a notamment des risques de hacking. Demain, la guerre sera une guerre de hackers et de moins en moins une guerre de soldats. Il y a aussi le risque de captation de toutes les données relatives au patient par des assureurs qui voudraient en savoir davantage pour modifier leurs cotisations. Donc il faudra bien qu'on se mette à légiférer sur l'organisation de ces systèmes. Sur jusqu'où ils peuvent nous aider. Et sur jusqu'où ne pas aller trop loin.

 

L'homme augmenté représente-t-il un autre risque ?

 

C'est effectivement une autre menace. Aujourd'hui, on demande au médecin de réparer l'homme. Demain, on va lui demander de l'augmenter. L'homme sain voudra améliorer ses capacités cognitives et ses capacités physiques dans un but que l'on ne connaît pas. On va vers cette société terrifiante que proposent les transhumanistes. Malheureusement, il s'agit là d'une vision très quantitative de l'homme. Nous nous dirigeons vers un monde de normes intellectuelles et physiques quantifiées où on ne pense plus à l'être, où on ne s'intéresse plus ni à l'amour ni au partage.

 

A quoi pourrait ressembler ce fameux homme augmenté ?

 

Avec les moyens qui seront les nôtres, nous pourrons augmenter l'homme de diverses façons. Par exemple avec des yeux qui voient des ultraviolets et des infrarouges. Par exemple avec des oreilles qui entendent des ultrasons et des infrasons. Par exemple avec des exosquelettes qui permettraient de sauter à vingt mètres de haut et de lever plusieurs centaines de kilos. Nous sommes dans une situation extrêmement délicate. Tout cela est vraiment absurde parce que c'est tout sauf de l'humanité, c'est de la quantification mécanique. C'est un vrai débat qui s'ouvre là.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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Schneider Electric mue vers les services
Mardi 06 décembre 2016

La plate-forme d’équipements connectés et d’analyse de données de l’industriel a vocation à optimiser la gestion opérationnelle de ses clients. Véronique Le Billon, Les Echos Business, 26 octobre 2016.

 

Vous arrivez à l’hôpital pour une petite opération, vous avez apporté votre tablette ou votre smartphone : il suffit de télécharger une application et vous pouvez piloter vous-même la température de votre chambre, l’éclairage, la télévision, tandis que le bruit dans la pièce est analysé et les flux de patients et de visiteurs autour de vous sont tracés… Le lit est juste dessiné au sol, il n’y a pas d’infirmière à l’horizon mais Schneider Electric montre dans l’un des « labs » de son siège nord-américain à Andover, près de Boston aux Etats-Unis, ce qu’il vend déjà à ses clients et ce sur quoi il planche. L’objectif : « améliorer la satisfaction du patient », explique Michael Bielby, qui présente l’installation. La productivité de l’hôpital est aussi optimisée, défend Schneider Electric, car les flux sont mieux gérés après l’analyse de l’environnement. Baptisée EcoStruxure, la plate-forme développée par le groupe est le cœur de sa transformation digitale, et se décline sur chacun des segments de clientèle visés : l’usine (PlantStruxure), les data centers (InfraStruxure), les hôtels (SmartStruxure), etc. « On travaille avec des clients très en amont pour voir comment le digital se croise avec des problèmes concrets qu’ils rencontrent. Un hôpital a des problèmes différents d’une mine ou d’un développeur immobilier », explique Cyril Perducat, directeur général IoT et services numériques de Schneider Electric. Mais la plate-forme réunit toujours les trois mêmes ingrédients : des équipements et des capteurs connectés à Internet, du contrôle et du pilotage de ces équipements et enfin une couche d’analyse des données (« analytics »), qui permet d’optimiser l’usine ou le bâtiment, Par exemple en faisant de la maintenance prédictive. Le système est évidemment évolutif : le groupe a par exemple revisité au printemps son disjoncteur ­MasterPact, l’un des produits phares du groupe. Il permet désormais du contrôle depuis une tablette ou un smartphone et s’intègre avec les systèmes de gestion du bâtiment.

 

Un glissement vers le logiciel

 

Jusqu’à il y a trois ans, Schneider Electric a racheté en moyenne vingt entreprises par an . Au fil de ces nombreuses acquisitions (l’espagnol Telvent, le britannique Invensys…), le fabricant de matériel électrique s’est largement teinté de software. De la pure gestion de l’énergie, il glisse ainsi progressivement vers la fourniture de solutions de gestion opérationnelle du site (flux, occupation de l’espace, plani­fication des tâches…). L’ensemble des activités regroupées sous la bannière Eco­Struxure réalise déjà plus de 40 % des quelque 26 milliards d’euros de chiffre d’affaires du groupe (le résidentiel représente moins de 10 % de ses revenus), mais les services en eux-mêmes ne représentent que 15 % des revenus du Schneider. La transformation digitale du groupe vise clairement à les développer, notamment parce qu’ils offrent des marges bien meilleures, et que le groupe peut les proposer sur des installations de ses concurrents. « C’est clairement là où on voit l’avenir de la valeur ajoutée. Et si la croissance numérique est bien gérée, cela aide aussi à renforcer la croissance des ventes de produits », estime Jean-Philippe Bonnafoux, vice-président de la stratégie commerciale aux Etats-Unis. Reste à convaincre les clients de l’intérêt de connecter leurs produits et d’héberger leurs données dans le cloud. « Les clients ne veulent pas de Big Data, ils veulent de la donnée pertinente. On n’amène pas la technologie chez le client, on lui amène le bénéfice », note le PDG du groupe Jean-Pascal Tricoire. Schneider, qui réalise son chiffre d’affaires à parts égales dans ses trois grandes zones d’implantation (Europe, Amérique du Nord et Asie), n’est toutefois pas seul sur le marché : à ses grands concurrents européens ABB et Siemens, s’ajoutent les américains Emerson et surtout GE avec sa plate-forme Predix.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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L’ADN et le quartz pour stocker nos données pour l’éternité
Mercredi 24 août 2016

Oubliez les DVD, les clés USB, les disques durs et même Internet, dont les durées de vie restent limitées : pour stocker nos données sur le long terme, rien ne vaut l’ADN et le quartz. Fabien Soyez, Techniques de l'Ingénieur www.techniques-ingenieur.fr, 29 avril 2016.

 

Autrefois, vous aviez l’habitude de stocker vos données sur des CD-R. Désormais, vous préférez utiliser des DVD-R ou -RW, des clés USB, ou des disques durs externes. Mais un problème, de taille, se pose : selon les recherches du Laboratoire national d’essais, la durée de vie de ces supports de stockage ne dépassent pas 5 à 10 ans, en moyenne – 20 ans grand maximum. Ces dispositifs sur silicium à la durée de vie limitée finissent inéluctablement par ne plus fonctionner. Et avant cela, sur le long terme, les informations stockées s’altèrent. Alors, comment faire pour préserver vos données ? Bien sûr, vous pouvez sauvegarder vos fichiers sur plusieurs supports, puis changer de support tous les 5 ans, voire plus tôt. Mais cette solution demeure assez périlleuse – il suffit que votre disque dur “crashe”, ou que la surface de CD/DVD ne se raye par accident, pour que toute tentative de récupération ne soit vaine. Une autre solution pourrait être le Cloud, les “nuages” d’Internet. Il est ainsi possible de stocker vos documents en ligne, sur Google Drive, par exemple. Mais cet archivage 2.0 “a un coût”, relève 01 Net : “à l’échelle de la France, la préservation du patrimoine s’élèverait entre 2 et 20 milliards par an”. En outre, tout comme les disques durs, les “data centers”, ces sites physiques sur lequels se trouvent regroupés des ordinateurs, des systèmes de stockage et des équipements de télécommunications, ne sont pas éternels. Nous ne sommes mêmes pas certains que le Web existera toujours dans un futur lointain. Ou que nos données seront toujours lisibles par les “équipements du futur”. L’usage du Cloud et des supports de stockage physiques actuels est donc limité dans le temps. Heureusement, des projets sont actuellement menés, partout sur le globe, pour trouver une technologie capable de conserver nos données numériques pour l’éternité.

 

Nos données, stockées dans l’ADN

 

Des chercheurs se sont tournés vers l’ADN. A l’Ecole polytechnique fédérale de Zurich, des scientifiques ont “encodé” 83 Ko de données provenant de manuscrits du Moyen- ge, sur un fragment d’ADN, et l’ont inséré dans une minuscule capsule de silice (de 150 nanomètres de diamètre). En l’exposant à des conditions extrêmes, ils ont simulé un vieillissement accéléré. Résultat : au bout de 2000 ans de stockage, les données numériques étaient toujours intactes, non altérées. Stockées suivant ce procédé, à une température de –18 °C, les informations pourraient être préservées pendant des centaines de milliers d’années. Avec l’ADN, les capacités de stockage sont en outre démultipliées : les disques durs actuels permettent de stocker jusqu’à 5 To, quand une molécule d’ADN permettrait de stocker 300 000 To. Mais ce procédé reste pour le moment très coûteux et difficile à généraliser – même si selon le Dr Nick Goldman, du laboratoire européen de biologie moléculaire (EMBL), le coût pourrait “baisser suffisamment” pour que cette technologie soit accessible d’ici 10 ans. De leur côté, des chercheurs de l’ICS (CNRS) de Strasbourg travaillent, non pas sur l’ADN naturel, mais sur des polymères synthétiques. Ainsi, grâce à la biologie de synthèse, il serait possible d’aboutir à un système moins coûteux et davantage adapté à l’usage d’interfaces électroniques. Concrètement, les scientifiques de l’ICS ont inscrit un code binaire sur un polymère synthétique, en se basant sur les méthodes de séquençage du génome. “Plutôt que de se servir des 4 bases azotées de l’ADN, les chercheurs ont utilisé 3 monomères. Deux de ces monomères représentent les chiffres 0 et 1 du langage binaire. Un troisième monomère est intercalé entre les bits afin de faciliter l’écriture et la lecture de la séquence codée”, expliquent les chercheurs sur le site du CNRS. En outre, cette technique permet le développement de “codes-barres moléculaires”. Les séquences fourniraient ainsi “un étiquetage extrêmement complexe à falsifier. L’utilisation de monomères et de codes secrets, connus seulement par le laboratoire et l’industriel, rendrait les contrefaçons extrêmement difficiles”, indique l’équipe de recherche. D’ici une vingtaine d’années, les chercheurs n’excluent pas l’utilisation de “disques durs moléculaires” pour stocker nos données.

 

Des informations gravées dans le quartz pour l’éternité

 

Autrefois, nous gravions nos textes dans le marbre. Pourquoi ne pas continuer à graver nos informations dans la pierre, afin de les conserver presque éternellement ? Des scientifiques du laboratoire de Hitachi et des chercheurs de l’Université de Kyoto ont conçu un support de stockage à base de quartz. Le procédé consiste à graver des informations sur un bloc de quartz, avec un laser, et de lire les données au moyen d’un microscope optique. Le support final : une plaque de quartz carrée, de 2 centimètres de large et de 2 millimètres d’épaisseur, étanche, “résistant à l’eau, aux produits chimiques et aux intempéries”. Selon Hitachi, ce support dure résiste aussi à “2h d’exposition à une température de 2 000 degré celsius”. Grâce à une technique de vieillissement accéléré, les chercheurs indiquent que la durée de stockage peut atteindre “des centaines de millions d’années”. Quand il sera commercialisé, ce support de “stockage perpétuel” sera d’abord réservé aux entreprises ayant de grandes quantités de données à sauvegarder, indique Hitachi. Mais à terme, le constructeur nippon espère qu’il permettra de conserver (quasiment pour l’éternité) des informations “historiques” – des documents administratifs, des données culturelles, voire des informations personnelles, que tout un chacun désirera céder à la postérité.

 

 

 

 

 

 

 

 

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Les nouvelles méthodes de production de l’industrie 4.0
Lundi 18 juillet 2016

Antoine Gourévitch, Directeur Associé senior, BCG Paris, Moundir Rachidi, Directeur du centre des opérations, BCG Paris, article IT for Business, mai 2016.

 

Connectée, intégrée et automatisée, l’usine 4.0 ouvre une nouvelle ère industrielle, créant de la productivité et de la valeur sur toute la chaîne de fabrication. Les technologies Internet et digitales permettent aujourd’hui de créer un système global et interconnecté d’un bout à l’autre de la ligne de production. Via le cloud, grâce à la puissance de collecte et d’analyse du big data des informations clés issues des machines « intelligentes » - délivrées par les fournisseurs ou les différents services industriels comme la logistique, la maintenance et le designproduit - voire du client final circulent ainsi en temps réel. La cyber-physique est née, assurant la convergence entre l’informatique, la mécanique et l’humain. Cette chaîne de production totalement intégrée et automatisée, pilotée par le big data, s’appuie sur le cloud computing et l’Internet des Objets.

 

Dans ses applications, cette « architecture » 4.0 introduite dans nos usines répond aux défis d’adaptabilité, de flexibilité et d’optimisation des coûts de notre industrie. En effet, la cyber-usine ne se contente pas de bouleverser les processus pour gagner en productivité. Elle ouvre également la possibilité de produire à grande échelle et, de façon personnalisée, en petites quantités. La généralisation des microprocesseurs associés à des logiciels industriels permet de faire communiquer les machines entre elles. Déjà capables d’adapter automatiquement leurs opérations afin de gagner en efficience, de se mettre en veille afin de réaliser des économies d’énergie, ou encore de détecter des erreurs d’assemblage, cette nouvelle génération de machines devrait encore acquérir de nouvelles fonctionnalités. Les progrès de l’intelligence artificielle permettront à ces « learning machines » d’initier des process innovants, d’engager d’elles-mêmes les modifications nécessaires. Les robots et automates, capables d’effectuer des tâches complexes, investissent les chaînes de production. Chez un constructeur automobile, un robot peut ainsi passer à la fabrication d’un autre modèle de voiture en 18 secondes. D’autres robots humanoïdes équipés de caméras et de capteurs interagissent avec leur environnement et gagnent en autonomie. La maintenance et le contrôle qualité bénéficient également de la digitalisation industrielle. Des capteurs signalent en continu les anomalies ou les dysfonctionnements annonciateurs d’une panne ou encore les défaillances techniques d’un produit. Les équipes interviennent donc en fonction des informations fournies en temps réel par les machines et non plus selon un agenda prédéterminé. Les lunettes à réalité augmentée facilitent également le travail des techniciens quand il s’agit d’assurer une maintenance classique.

 

Enfin, une autre technologie avancée jouera un rôle central dans cette quatrième révolution industrielle. La fabrication additive - l’impression 3D - remplace avantageusement les coûteux prototypes physiques et résout en grande partie des problématiques de stockage. Ce design digital permet d’échanger avec les fournisseurs, d’interroger la faisabilité en production, d’évaluer les contraintes de fabrication, d’utiliser des simulations pour adapter, améliorer ou même customiser le produit. L’industrie 4.0 replace donc l’usine au coeur de la création de valeur, plus productive, mais aussi plus apte à répondre aux demandes du marché. Ce nouveau pilotage de la performance industrielle dépend de la capture, de la reconnaissance, de l’exploitation et de l’analyse avancée des données clés fournies tout au long de la chaîne de production. Ces technologies du big data doivent donc s’accompagner d’une cybersécurité imprenable. On le voit bien, les usines intelligentes et connectées bouleversent les modèles et les méthodes de production. La révolution technologique amène donc des changements importants dans l’organisation et la gestion des compétences. C’est l’autre enjeu majeur de l’industrie 4.0.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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